EMI:OKR的深与浅｜来自字节跳动的深层分享_P2E

一、OKR的浅

这里的浅，通常是指一些基础原则：

一个好的“O”应该满足：·激进且长远·透明且对齐·高优先级·内容明确

再比如：

好的“KR”要符合SMART原则：它应该是在：一定时间范围内具体的可衡量的可实现的与目标相关的关键结果。

对于这些基本原则，我们暂且把他们称作“OKR的浅层动作标准”，他们并不像古代科举考试的“八股文”那样，是行文的必须要求。他们存在的原因，不是为了限制OKR的发挥，而是通过对撰写形式提要求，倒逼我们这些实践者思考问题的本质。

二、OKR的深

“O”的解锁姿势

但是在实际应用中，有时候你的“O”和“KR”明明都符合以上基本原则，却还是没有解决问题，这是什么原因呢？我们来看一个脱敏的案例。一家SaaS的公司HR，曾给我看它们公司的“O”：“做好实验室对接，整理公司的产品和资源，在实验室的解决方案中体现公司的实力”。他写的“O”，内容清晰明确，优先级高，看起来没什么问题，但是我问他，“你的这个目标实现以后，公司能不能在这三个省得到更多业务”？他的回答是“不知道”看出来问题所在了没？案例中的“O”，只是用OKR的方式，提炼了日常工作内容，也就是我们常说的“to-do”。并没有体现出做这件事情的目的性，也就是背后的WHY。让我们带着这两个问题回到刚才的案例中，“这个工作做到最牛X的样子是我们可以做实验室的战略合作伙伴，他们在给本省企业推荐产品的时候能第一个想到我们”，这是HR的回答。我说：“你的这段描述多好，多有目标感，做这件事背后的WHY已经出来了”。最后又经过两次调整，小哥的“O”改成了：“保持高频对接，完成核心产品适配，成为实验室的优先生态伙伴，为占据市场拓展渠道和商机”。有时候，我们离所谓的OKR的本质，其实就差问多自己那么一两个问题。

“KR”的打开方式

在一次座谈会上，我曾提出一个问题：对于销售目标，怎样撰写它的“KR”:KR1：A产品销售额完成3亿元。KR2：B产品销售额完成5亿元。KR3：C产品销售额完成2亿元。这是脱敏后大家普遍写出来的OKR，发现问题没？是不是特像KPI的拆解，有一种新壶装老酒的感觉？“KR”，也就是关键结果，从名字上看说的是“结果”，但其实，它本质上是一种通过定义“结果”，来倒推行动路径的思考方式。有的“KR”里只有结果，没有行动路径，就像案例中的这样，是不完善的，它会带来至少两个弊端：1.这样的“KR”写出来，说明你对于A、B、C三个产品的销售策略没有思考；

2.即便你有思考，针对不同的市场和产品，制定了不同的打法，但是无法通过OKR准确传递给团队和协作方。

怎样是“KR”的正确打开方式呢？在我见到过的实践里，有一种做法是比较好的，它为“KR”的撰写提供了一个参考公式：通过什么方法-做什么事情-怎么衡量结果。

O：全年完成销售额人民币10亿元。KR1：通过精准在线广告投放，比上一年增加50%有效销售线索，支持A产品完成3亿元销售额。@市场部@销售部KR2：在一个月之内新增地推团队100人，丰富销售“弹药”资源，提高团队长的带队能力，B产品销售额完成5亿元。@人力资源部@销售部@市场部KR3：建立30人的电销团队，不断打磨销售转化SOP，结合精准广告投放策略，C产品销售额完成2亿元。@人力资源部@市场部@销售部

更改后的OKR，是不是路径更清晰了一些？或者如果还有问题，是不是也知道可以从哪个地方切入进行讨论了？这就是OKR的“深层用法”，抛开那些基本规范，问自己：你的“O”是否展现了足够的目的性？你的“KR”是否传递了你的做事思路？有时候多问自己两个问题，就是可以拨云见日了。OKR从来不是独角戏，它能让你把事情“想明白”，同时又能“写清楚”，传递给协作方。从这个角度来说，OKR还能体现你的同理心，这也是它的众多好处之一。

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